素辉的博客

组织尤其是企业组织中的人力资源管理主要要考虑三个要素：作为个体存在的人、作为群体存在的人和作为领导而存在的人。

　　首先，个体素质、气质和特性等因素，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一。我们应努力为个性的发展和塑造创造良好的条件和环境，其目的是为了有利于实现组织的目标。气质，又称为脾气，是人先天所具有的稳定、典型的心理特点，属于个性的组成部分之一。从生理上讲，气质是人的高级神经活动类型在人的行为和活动中的具体表现。即所表现出的行为，就构成了一个人的独特的心理基础。管理者要根据下属不同的气质，采用不同的教育和管理方法。如对神经质型的人（其气质特点表现为情绪体验深刻稳定、观察细致、敏感，但这种人容易疲劳，在生活中表现为孤独和胆怯，在工作中一般缺乏果断和信心），要多运用疏导、暗示、比喻等做法，即要注意批评的方式和方法，才能达到比较好的效果。而能力，是指人能够顺利完成某种工作任务的心理特征。把握好不同个体的这些特质，将最适合的人放到最适合的位置上，才能发挥出一个组织最大的效能，同时也是衡量一个组织领导人是否具有高水平的标准。

　　群体是指在组织中的一群人，为了共同的目标，在彼此之间相互作用、相互联系、相互依存的基础上，所建立起来的一个有机的整体。因此，相较于个体，群体更是关键性的因素。群体在当今世界，是企事业单位的基本组成部分。群体按其规模的大小，可分为大、中、小型群体；按群体构成的原则，又可分为正式群体和非正式群体。但无论是正式和非正式群体，对在组织中的每一个成员，都有着重大的影响。在一个群体中，要处理好人际关系。对人际关系的制约，有四个主要因素：一是距离的远近实践证明人与人接近的机会多，就容易形成比较密切的关系。二是交往的频率。人与人之间相互交往的频率越高，彼此之间越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的经验。三是态度的相似性。人与人之间在共同兴趣和爱好、共同的理解、信念和价值观，会引起彼此之间在感情上的融合，并能建立一种亲密关系，所谓物以类聚、人以群分就是这个道理四是需要的互补性。性格不同的人彼此之间如能相互取长补短，满足对方的需要，也能建立起良好的人际关系。企业的管理者，要广泛培养自己的爱好和兴趣，要加强同下属的思想交流和密切关系，不要使下属对其产生敬而远之或畏而远之的关系。

　　个体或群体，要想有效完成组织目标，离不开领导的管理，很多时候领导人的好坏或者说能力的高低，决定了一个组织的成败，在企业中尤其如此。现代领导是指能带领、指引和影响下属或组织，在一定条件下，为实现某种目标的行动过程的人。这种领导，强调的是领导是一个过程和一种行为，究其核心是一种影响力。并强调领导的社交方式，做自己下属的核心和朋友，身居于其下属之中，凭借其影响力，带领下属去完成组织目标。领导的职能，可分为组织职能和激励职能。

　　其一，组织是一个开放的系统，即组织是一个动态的、变化着的有机体，并且不断地同外部环境进行着信息等的交换。

　　其二，组织是一个社会技术系统，也就是组织不仅包括结构和技术方面的要素，还包括社会、心理和管理方面的因素。

　　其三，组织是一个完整的系统，也就是组织是由许多子系统所组成的。组织的结构要有利于对组织成员的挑战；组织内部的民主气氛和参与决策，主要取决于下属文化、技术和思想素质的提高，从长远来看，任何企业都需要更多地实行民主管理和使组织中的各级成员都有机会参与各种决策；组织管理要富有弹性，对组织中的成员不断提出新的要求，在管理上要及时和不断进行调整和改进，以便调动下属的积极性。

　　当组织的政策与制度无法适应新的人力资源需求，在如何挖掘人的潜能、开发人的智力、调动员工的主动性和积极性等方面都面临着新的挑战时，必须抓好以下几个方面的工作：

　　1.加强管理者自身建设，努力提高管理水平。从组织行为学的角度讲，企业管理水平的降低，往往取决于企业管理者自身素质的降低，对于当代企业管理者来说尤其如此。要搞好企业管理，管理者必须身先士卒，通过各种途径和形式，努力提高自身业务知识和管理水平，从而确定科学有效的管理方法和手段。

　　2.更新思想观念，树立创新意识。

　　3.坚定不移地推行“以人为本”的管理机制，建立现代企业制度。

　　企业组织行为由企业共同行为、部门行为和个体行为组成，对于全体成员共同行为的调适，需建立严明、非人性化的组织行为的规范和制度，以保证行为的一致性；对企业部门行为的调适，要明确各部门分工和职责范围，建立具有人性化特征的合作激励机制，以保证各部门行为之间的协调对企业内成员个体行为的调适，要有明确的岗位分工和岗位责任，要有激励和感情交换机制，以保证成员之间行为的有效和协调。企业要坚持以人为本的原则，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式结合起来，实现企业组织行为的统一协调。充分发挥人的主动性和创造性，提高组织群体的内在凝聚力。

谢谢大家，我今天演讲的主题是面对战略的绩效管理，关于中小企业的发展战略，我觉得有三个层面的东西，需要关注一下。第一个层面，就是战略选择的问题。战略这块儿，就是说企业到底在产业链中处于什么样的一个位置，关于这个问题，我想其实是更多的企业，包括像刚才和君咨询的蔡总所提到的，企业创新的商业模式是什么，你与你的竞争对手有什么不同地方。这个问题，我想对于中小型企业来说，这个战略选择的问题，更多出于领导人的一种选择。　　那么实际上在具体到运作的时候，企业家发现一个问题，一个研发项目要立项的时候，整个经营层就不给支持了。为什么呢？因为公司的预算是有限的，那么这是个什么问题？正如刚才所讲，其实这个问题就是，中小企业的这个股权的结构也好，治理结构也好，带来的整个公司决策不清晰、决策质量的低下。对于很多中小企业来说，决策质量的问题，就是战略质量上选择的问题，这是我想提到第二个层面，就是企业战略的决策，是不是比较科学。

　　今天我想谈的一个问题就是，一旦战略被制定下来了，这个决策也做得很好的时候，如何把战略落实下去，我想这里谈到的就是，面向战略的一个绩效的管理。其实北大纵横也做过上千家的企业的咨询服务，经过对近千家企业的研究发现，大多数企业的战略很难得到执行有四个原因：

　　第一个原因，管理层没有投入，有85%的管理层在讨论战略上花费的时间少于每月1个小时。

    第二个原因是咨询配置不合理，60%的企业在这方面不能做得很好。企业内基本上也只有5%左右的员工理解公司的战略，从公司层面来说，中层的管理层面，到整个员工的这个层面，从上到下对公司战略的理解没有达到一致，这是第二个问题。)

　　第三个问题是上下的失调，也就是说中间的环节，战略的传递在各个部门之间打了一个很大的折扣，受到很大的制约，只有不到25%、不到四分之一的人能把这个连接起来。

　　第四个就是企业的资源不合理，因为你要联系合适的人，就要有很好的资源。我们从实际调研的情况可以看得出来，有60%的企业不能把预算和战略有意的结合起来，这就是我们为什么要关注战略的落实和战略的执行。

       第一个方面是领导层推动的问题，前面讲到大多数领导人关注战略的时间相对比较少。那么，他们没有把时间投入到对公司战略的关注上。其实战略的实施是企业创新商业模式的改变，对于企业来讲，更是企业组织的一个变革。对于组织的变革，如果说领导层没有倾注足够的时间和精力的话，很难把它推动及执行下去。

　　再一个就是企业员工对战略的理解，首先战略需要得到充分的描述，也就说如果你不能描述它，你肯定没法去衡量这个战略，或者说如果你不去衡量战略，那就没法去管理你的战略，你上下得需要沟通，你需要对战略达到一个清晰的上下沟通和传递，这是战略的执行非常关键的一点。

　　第三个就是说，组织上下的目标是一致的，那么任何一个战略在实施的过程中，任何一个公司的战略，一定是把业务以流程的形式来运转。那么在这种情况下，我们是把部门里的这些资源，比如说人力的资源，财力的资源等等，是按一定的组织架构来划分的，在划分的过程中，你就会发现，每一个部门一定会存在自己部门的利益，如果说每一个部门之间相互吵架，关键就是没有把公司从上到下，各个部门的目标都按照公司战略的经营目标去理顺它。我提出了三点：

　　第一就是把战略成为每个人的工作，保证每个人都对战略有足够的理解。

　　第二就是战略跟个人的目标要挂钩，保证每个人知道如何来参与到整个的战略计划中去。

　　第三个是更将激励和报酬挂钩，需要你达到一个什么样的结果，去激励你去做这件事情，这个绩效的管理其实是指挥的一个范畴，你去考察什么，你会得到什么。

    最后需要把战略的管理纳入到整体的管理流程里面去，通过战略的调整制订出公司战略实施的计划，这个计划包含了你战略的目标以及行动。有了这个计划你会给它相应的资源，这个资源就是你的预算，在预算发下去之后，你要给他相应的激励，让他来运作这个事情。那么在整个运营的过程中，你需要把从上到下，这个计划和预算一定是我整个公司每年运营工作的一个发动机，有了计划和预算，然后有了绩效管理，才能把整个战略体系从上到下顺畅的运转下来。

　　很多的企业，第一、我们可以看到60%的企业，没有把预算跟战略联系起来。

　　第二，85%团队在战略上花的时间很少，计划在执行的过程中，预算是应该相应地跟着计划来进行调整。那么20%的组织是花16周的时间来计划的、来制定预算的。92%对重要指标完成情况的分析报告，是不是及时的进行分析了。

　　绩效管理是实现整个公司战略与运营相结合的一个关键环节，从前面的环节当中可以看到，一定要对它进行适当的管理，怎么来实现，或者说怎么高效运营。例如ABB的一个战略的流程，是建立以战略为中心的一个组织，从战略到目标、到指标，都有一个计划、一个行动去完成这个目标，在业务的运作过程中通过绩效管理的这个循环，来保证整个运营的有效。

　　我们通过对几百家企业的研究发现，一个运行良好的绩效管理体系，应该具备这五个方面的特点：

　　第一，整个体系的设计是完整的、科学的，而且应该涵盖到每一个层级，每个单位，每一个岗位。

　　第二，每一个绩效体系的系统，要严格的运行，就必须严格遵守，大家必须得按照规则来运转。

　　第三，绩效的结果在企业里得到充分的运用，企业在整个运转的过程中，是不是达到你的计划，是不是超过你的预算，和之前的预算是不是有偏差，如果偏差又是什么问题，这些是绩效管理要解决的问题。

　　第四，绩效目标体系与公司的战略体系要紧密的联系在一起，你的目标，你的绩效的目标，一定为了达成你的战略。

　　第五个就是各个层级的管理人员。

　　所以我们说战略绩效的管理体系是一个关键，公司的发展战略一定要有，如何保证战略的实现，其实是有业务方面的一些指标，比如说今年要生产多少的产品、卖出多少金额的销售额、内部的管理要达到一个怎么样的标准，这是整个战略目标的一个战略体系。我前面所提到的几个方面，把战略指标化，细分出哪些方面的指标，然后制定相应的绩效计划，如何通过行动来达成这些目标和指标，整个绩效的体系运行过程中，对绩效的成果进行及时的分析，把这个结果运用到整个绩效的管理循环里面，发现企业整个目标体系，那么执行的过程中有哪些偏差，有哪些问题，这个能够支撑我前面所提到的，公司战略目标的一个实现。

　　那么通过战略性指标来完成，第二个就是职责指标。职责指标是说每一个部门有它部门的工作重点，年度的工作重点和工作任务，以及流程性的指标，跟部门的职责指标是两个纬度，一个部门纬度是纵向的纬度，一个是横向的纬度。

　　那么所以这里，我想给大家一个方法，这个也是我们在做很多战略绩效管理体系的一个方法，一个步骤。那我们可以看到：

　　第一步是明确公司的战略。

　　第二步分解重点工作。

　　第三步分解关键因素。

　　第四步绘制战略地图。

　　第五步将相关因素转化为绩效管理。

　　第六步落实公司及各部门指标。

　　第七步指标要素设计。

　　任何一个公司，每一个年度都会有一个战略计划，这里面会涉及到：公司在这一段时间之内要达到的目标是什么，具体会采取哪些措施，比如要调整市场产品结构的标准，这是每年的战略，或者每年每一个阶段的战略主要内容，就是说第一，我有一个很清晰的目标，我要达到什么样的目标，不管我的销售的目标，还是市场的目标等等，但是我要说达成目标的一个关键、策略，我通过什么方式来达成这个目标，五条措施，或者几条措施来完成，来达到我的这个目标。

　　比如说我在客户的这个层面有一些事情要做，这里面的这些事情一定有轻重缓急之分，一定是有哪些事儿是比较紧迫的、是比较重要的，在这里面比较相对紧迫的、重点的工作给它提炼出来。然后把这些重点工作分解，从哪些纬度，这个是根据前面的战略要求来说的。那么在相应，对应我分析重点的工作的时候，从这几个纬度把它们给列出来。市场结构的调整，这个是客户的这个层面需要完成的一个重点工作。

　　那么第三个步骤，这个重点工作列出来之后，这项工作最关键的一个因素，如何来分解这个关键的因素。那比如说我要对客户快速的反应，如何来做到快速反应呢？我成品要交付要及时，等等这些东西是你能够达到你前面这些重点工作的一个核心，一个关键因素，这些关键的工作，我需要达到，这里面我们有多分析的方法。

　　前面三个步骤，其实就是从战略往下来分析我的工作，需要做哪些比较核心的事情，这几个层面的这个工作，这三个步骤的完成，一定是要公司的中高级的管理人员，通力参与的事情。这两者结合起来，就会把我前面所说的这些工作，这些东西分析得很透彻，公司从上到层到公司的重点工作，如何完成是一个重点工作，这个重点工作是非常清晰的，在这个过程中非常的清晰。

    第四个就是绘制公司的战略地图，主要是帮助企业来沟通战略的重点。因为你看这四个程度，那么这四个层面是有一个逻辑的关系在里面，所以公司内部员工的能力提升了，一定会带领内部运营效益的提升，一定会带领更多的客户的满意，所以最后财务上的回报会更多。

　　那么第五步，是把我们前面的这些关键因素转化为绩效的指标，比如说背景工业要及时，这些都是一些相应的指标，这些指标是从战略分解下来、需要关注的一些关键的绩效指标。

　　从前面的五步可以看到，从战略出发分解出来的这些重要任务，已经提炼出来了公司的这个关键的这个绩效指标，其实就是整个战略绩效管理体系里面的提出。

　　第六步是一个职责方面的指标，因为每一个部门，都有它一些部门的一些重点工作任务来保障我整个公司战略的一个实现，那么这里面我需要明确公司部门中的一个，这个部门的水平一定是重要的，就是在考核指标的分解的过程中需要很清晰的一个部门使命来指引。比如说人力资源部使命，为企业提供和培养高素质的人力资源，满足企业业务发展需要。通过有力的人力资源工作，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展。这需要我明确每一个部门的使命，从这个部门的使命里面，通过职责指标的一个提取，对部门使命的分析，来提取部门的一个职责的指标。

　　那么接下来，就需要对流程的一个分析，来形成流程过程中的关键控制点，以及体现流程类的指标，每一个流程你看，比如说供应商的一个流程，比如说营销的流程，一定是跨越几个部门的一个过程，在这个过程中，每一个流程中可能会有若干个关键的控制点，我需要特别关注的一些指标来作为我整个流程类的指标，这个是保障我公司的业务在运作过程中，不受部门隔阂。那么通过我对流程指标的一个关注，对流程中的这些关键控制点的一个关注的话，能够尽量的减少这些问题给公司整个战略所带来的一些负面影响，比如说形成一些与部门相应的职责指标和流程指标。

　　那么第七步，就是通过公司和部门指标的分解，一方面是说形成一些战略性指标和KPI的指标，通过一个表把它合起来，我会发现每一个部门里面，针对每一个部门的一个管理，那么我考核的一个绩效管理的主体，一定是部门层面的，综合这三类指标，战略类指标，职责类指标，和流程类指标，形成每一个部门的这个指标库，这个指标库，是能够满足，我最开始提到从战略深往下分解的战略支撑体系。

最后一步，我针对每一个部门，部门里面可能对一些具体主要的员工设定相应的这个职责指标的一个指标库，同时通过目标责任书的形式，能够把这些指标要素落实到每一个管理者，每一个职员的身上去。 　　那么回过头来看一下，战略目标八步法的一个设计，能够实现。 　　第一我把战略分解了。 　　第二我形成了对每一个管理单元的指标体系。然后在战略的过程中，对战略的分析，任务的分解等等的这些做法，形成一个分层，公司层面的，岗位层面的分层、分类的一个战略指标，绩效的指标的一个体系，这里面你看我对流程的关注，对职责的关注，对这个公司，战略的一个关注等等，那么形成了我整个分层，分类的指标体系，这个是并通过我这个平衡积分卡的模式，比如说我通过每一个部门的目标责任数书，到岗位的目标责任书，把我的目标，我的指标，我把我的这个目标值，以及我的行动计划等等联系起来，最终经过确认之下公司上下的这个沟通，确认之后，以签订这种目标责任书的形式，把我整个战略的实施的这个路线通过这种形式把它落实下来。那么以驱动我整个公司，战略公司目标的一个实现。 　　那么同时我对整个绩效运营的这个体系，一定是要有一个非常严密的流程和制度来支撑它。 　　所以我这里简单的总结一下，就是说战略绩效管理的出发点是公司管理的战略，那么我们必须找到一种方法，使得绩效管理和企业管理有机的集合起来，这是我今天所要想说的关键一点，就是说如何把战略落实下来，这是一个很有用的一个工具。 　　再一个就是说，中高层管理人员的参与，最开始的那五步里面，尤其前面的三步，对公司战略的理解，以及落实战略是非常重要的。 　　第三个方面就是说，战略绩效管理不是设计一套目标，而是建立一种方法论，使得企业可以遵循战略的变化而准备生成绩效指标，指导企业的生产、经营、管理活动。 　　不管你的战略今天是这个，明天是那个，今天是这个人，明天是那个人，同样在企业里面只要按照这套方法来运作，分解下来，最后落实进去，谢谢大家。

一、总账部分

1、总账日常业务流程：

填制凭证――出纳签字——总账凭证审核――总账凭证记账――总账期间损益结转――总账凭证记账（对于期间损益结转的凭证）――对账

2、总账凭证审核

切换操作员――总账――凭证――审核凭证――确定――确定――审核（菜单下有“成批审核”）

3、总账凭证记账

总账――凭证――记账――全选――下一步――记账（弹出期初余额表）――确认――记账

4、总账其间损益结转

⑴总账――期末――转账定义――期间损益――本年利润科目（3131）――确定

⑵总账――期末――转账生成――期间损益结转――全选――确定――生成凭证保存

5、反记账：

总账――期末――对账－－在本界面Ctrl+H，激活按钮――总账――凭证（恢复记账凭证）

6、总账――期末――对账――是否对账（双击左键“Y”）――对账（“对账日期”“对账结果”），有助于数据的检查

7、结账   （反总账结账在本界面“Ctrl+Shift+F6”）

总账――期末――结账――下一步（开始结账）――对账（开始对账）――下一步（月度工作报表）――下一步（完成结账）――结账

二、各模块结账流程：

采购结账――销售结账――库存结账――核算结账――工资结账――固定资产结账――总账结账

1、相关模块进行月末结账注意点：

(1)采购结账－直接点击月末结账，货到票未到的采购入库单进行估价，单价的录入

(2)销售结账－直接点击月末结账，是否还有未处理的发货单

(3)库存结账－直接点击月末结账，查看一下相关的单据，是否还有没有单价的单子，未审核的单子，结账后，不能再处理。

(4)核算结账－先进行月末处理然后进行月末结账，月末处理，需要相在单据记账后，方可进行。

(5)工资结账－直接点击月末处理

(6)固定资产－进行处理前，要计提折旧，与总账对账，是否相一致

2、反处理的流程（假定现在总账系统已经结账了）

（一）业务通：

核算模块取消月末结转：总账取消结账——下个月取消核算模块的上个月结账。

核算模块取消月末处理：取消核算月末结账——当月取消当月的期末处理。

采购、销售、库存取消结账：核算模块取消月末处理——到对应模块取消

取消核算模块单据记账：核算模块取消月末处理——总账模块取消凭证记账，凭证审核——核算模块删除凭证——取消单据记账。

采购、销售、库存修改单据：取消核算模块单据记账——库存模块取消单据审核——对应模块修改单据。

（二）、工资

取消工资模块月末处理：总账取消结账——下个月取消工资模块的上个月结账。

（三）固定资产

取消固定资产模块月末处理：总账取消结账——当月取消固定字资产模块的上个月结账。

第一章 人事流程

一、 招聘标准

l 公司对招聘员工本着精简原则，可聘可不聘者坚决不聘，无才无德者坚决不聘，有才无德者坚决不聘，真正做到任人唯贤，量才录用，按需录用。

2公司招聘员工的主要原则，乃视其对该职位是否合适而定，并以该职位的岗位责任书为考核的原则。

二、 招聘计划

l 各部门需添置人员，需由部门经理填写"招聘申请表"交至管理部，由管理部根据公司有关组织结构规定及人事管理制度制定相应的招聘计划，确定招聘的途径、费用、形式等后，报总经理审批。

三、 招聘实施

l 招聘计划经总经理批准后，由管理部安排实施。（收集应聘人员资料、指定面试人员、安排面试时间、地点及确定面试结果）

四、 面试流程

1应聘人员由管理部进行第一次面试，面试人员将从个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在"面试评估表"上做好相应的记录并确定第一次面试结果。

2第一次面试结果分为：回绝、推荐给部门进行第二次面试、其他三项。推 荐给部门进行第二次面试的应聘人员将由部门经理对其进行第二次面试。面试人员将从工作经验、工作态度、工作技能及专业知识等方面对应聘人员进行评定，面试评估表"上做好相应的记录并确定第二次面试结果。

3第二次面试结果分为：回绝、可以录用、其他三项。经由总经理根据两次面试情况挑选出应聘人员进行第三次面试并最终确定录用人员。

4对于未被录用的应聘人员资料将由管理部负责录入公司人才信息库并归档。

五、 录用、报到

l 经总经理批准录用人员，由管理部统一通知其报到及需携带材料.。

2新员工应先至管理部报到，按照"员工到任流程表"办理有关手续。

六、 转正

l 试用期规定：试用过程是公司招聘人员的必要环节。自高层管理人员到一般工作人员无一免之。并坚持双向选择、优胜劣汰的原则。试用期为3个月，具体时间由所在部门确定，倘使部门主管认为有必要时，试用期可酌情延长，最长不超过六个月。

2试聘期满应转正或部门申请提前转正的试聘人员，由部门经理将其转正申请及试聘工作评价一起提前两周交管理部，由管理部统一报总经理审批。

3 经总经理批准转正的员工，由管理部安排与总经理面谈。

4 聘用合同的规定

1． 凡经公司录用的职员，公司将与每位职员签署劳动合同书；

2． 劳动合同书主要包括公司用工的权利和义务，职员的权利和义务，违约责任等内容；

3． 员工也可以其他方式与公司签署劳务合同，方式及内容由双方商定。

5 转正后的员工由管理部负责建立相应的社会福利和社会保险。

七、 解聘、辞职

l 公司有权辞退不合格员工；员工亦有辞职的自由，但必须按离职流程规定办理有关手续；员工与公司签订聘用合同后，双方都必须严格履行合同。员工不得随便辞职，用人单位不准无故辞退员工。

2 辞职：员工转正后辞职必须提前以书面形式通知所属部门（提前一个月以书面形式申请），部门经理在总经理批准后通知管理部。该人员按"员工离职流程表"顺序办理有关手续，由管理部监督办理完所有手续后，该员工正式离职，其个人资料由管理部保存一年。人事关系应在三个月内调离公司并支付相应存档费用，逾期不转的人事关系将转入其户口所在地的街道办事处。员工提出辞职后一个月内仍算公司职员，需照常上班，否则需向公司支付一个月工资总额作为补偿金。凡未办妥手续擅自离职者，公司按规定追究其法律责任和经济责任。

3 辞退：公司辞退转正后的职员必须提前一个月以书面形式通知本人，公司阐明辞退理由。否则公司需向职员支付一个月工资总额作为补偿金。被辞退职员在收到辞退通知的一个月内，仍算公司职员，应照常上班，一个月后应立即办手续离开公司。

第二章 人事管理

一、 考勤制度

l 工作时间

工作实行五天工作制：星期一至星期五工作日。星期六、日和国家法定假

日休息。每天工作时间为：上午：8：30-12：00 下午：13：00-17：30

2 考勤管理

公司考勤员由前台兼任，由管理部管理。考勤员应做好每日出勤的监督，每月1日将上月考勤统计表报管理部及各部门主管。

3 请假

1． 各部门员工请假2日以内（含2日）的，须至管理部填写"假期申请单"报本部门经理批准交由管理部存档；请假2日以上其部门经理需报总经理批准。部门经理或项目负责人请假需总经理批准。

2． 公司员工每月享受一天带薪病假，不得累计。凡虚报请假事由，经公司发现将给与当事人口头警告处分并扣发一定的工资。

3． 提前书面请假经公司同意并不计入带薪病假者，将按请假天数扣发当月工资。未经公司同意擅自休假计为旷工，旷工将按其旷工小时数以200%的比例扣发旷工者当日工资并给与书面警告处分。

4． 旷工三日以上(含三日者),公司有权作为自行离职处理,一切后果当事人自负。

4 迟到、早退

1． 员工无故迟于8：30上班、早于17：30下班将记为迟到或早退；超过半小时的按旷工计。

2． 凡一个月内达三次（含三次）无故迟到、早退将给予当事人口头警告或书面警告的处分并扣发50元工资。

3． 午间吃饭时间不得早于12：00，下午上班时间不得迟于13：00，否则记为 迟到、早退。

二、 休假制度

l 员工按国家法定节假日休息。

2 有薪假：员工正式聘用在公司服务满12个月后, 享受有薪假待遇。

3 正式聘用5年以下的员工可享受一年一次有薪年假7天，以后每年增加一天，最多不超过15个工作日。

4 产育假：女员工产假为90天，其中产前休假15天。以下两种情况可适当增加产假天数：

1． 生育时难产（如剖腹、破裂）凭医院证明可增加产假15天；

2． 独生子女证可增加产假90天；

3．产假期间发放工资总额的80%，原有的福利待遇保留；

4．产假期间公司将填补其职位，假期结束后，公司内如有同等薪资和职位

存在，将优先考虑；否则，公司将另行安排其他工作。

5 计划生育假：计划生育假按国家有关规定执行。假期内发放基本工资。

6 婚假：在本公司服务满一年且符合国家晚婚规定的员工，可享受10天有薪婚假。在本公司服务未满一年者可酌情处理。婚假天数包括星期六、星期日，但不包括法定假日。

7 丧假：正式员工直系亲属死亡，可享受有薪丧假3天。

8 休假补充说明：

1． 员工在试用、见习、实习期间不享受休假待遇；

2． 一年内病假累计超过10天者，其年假为5天；事假累计超过10天者，其年假为5天；

3． 女员工产假后，不再享受当年年假待遇；

4． 如因公无法休假者经申请公司可以给与补偿或将休假推迟到下一年度使。但不能提前享用下年度休假。如有特殊情况，须经总经理批准。

5． 凡符合休假条件的职员，须由公司根据情况有计划地安排休假；

6． 上述假期包括公休日（星期六、星期日），但不包括法定节假日。

三、 薪资、福利制度

(一)薪酬福利原则

1、 公司的薪酬原则是提供在同行业中具有竞争力的薪酬水平，即员工的薪酬将保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。

2、 基于公平对待每位员工的原则，根据员工所相应承担的责任和对公司的贡献，以及员工的业绩表现，来确定每位员工的薪酬级别。

3、 公司将定期与其他同行业公司的薪酬水平作比较，以确保竞争力。

4、 薪酬、福利制度每年由管理部修订一次，员工的薪酬、福利将根据新的薪酬、福利制度进行相应的调整。

5、 公司按照"按劳取酬、多劳多得"的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、贡献、表现、工作年限等情况综合考虑其薪酬、福利的调整。

6、 公司按国家有关规定为员工办理各项保险。

（二）薪酬组成

员工的月薪酬总额由基本工资和岗位工资两部分组成。

（三）薪酬发放

1、 薪酬发放时间为每月6日（考勤月为每月1日至30或31日）

2、 员工于每月6日至管理部领取工资单，并持公司为每位员工办理的储蓄卡至相关银行领取并核对，如有异议，及时至管理部查询。

（四）加班与加班工资

1、 加班工资制度及补假制度仅适用于管理部，其余员工及部门主管级以上人员因工作性质和岗位职责要求，在确定薪资水平及奖励计划时已计入可能发生的超时工作报酬，故不另行享受加班工资。

2、 公司因业务需要，可要求员工在正常工作时间以外或节假日期间加班，公司按劳动法有关规定支付加班工资或给予补假，加班以半天起算，

具体方法如下：

l 工作日加班工

＝月薪酬总额 /30×1.5×加班时间

工作日加班补假＝1.5×加班时间

2 休息日加班工资＝月薪酬总额 /30×2×加班时间

休息日加班补假＝2×加班时间

3 国定假日加班工资＝月薪酬总额 /30×3×加班时间

国定假日加班补假＝3×加班时间

3、 出差或客户应酬等交际活动不计加班。

4、 工作日加班至晚上7：00以后以及休息日或国定假日加班的员工，可申请加班餐贴，费用为8元/餐。

5、 员工如需加班，应如实填写"加班申请表"，经部门主管批准后，方可按有关制度执行。

（五） 奖金计划

公司所有正式员工均有资格享受公司的各项奖金计划。奖金计划是根据个人、不同部门等具体核定设计的。公司有权根据经营业绩，随时对奖金计划的设计、发放、对象等作出调整。

（六） 社会保险福利

员工转正后可享受国家规定的有关福利，以2001年为例投保比率具体如下：福利总额为基本工资的35％，其中公司支付26.5％（养老保险19％、工伤保险 0.4％、失业保险 1.1％、大病医疗保险 6％），员工本人承担8.5％（养老保险 7％、失业保险 0.5％、大病医疗保险 1％）。公司将随时依据相关法律法规的规定，对具体投保比率作出调整。

第三章 培训制度

员工培训的基本任务是：通过各种形式的培训，使全体员工达到本岗位工作所要求的政治思想、专业知识和工作技能的规范标准，并根据业务发展的需要和现代科枝、管理的进步，适时地对员工进行更新知识的培训。

员工培训要遵循"干什么，学什么，缺什么，补什么；学以致用，学用对口"的原则，从实际出发，按需培训，灵活多详，保质保量。

公司将努力创造条件，积极支持员工的对口培训，保证员工接受培训的权利和义务。员工参加培训要服从公司的统一安排，培训后为公司服务。

一、培训方式

l 公司对职工进行的岗位责任培训、规章制度的培训以及基本素质的培训。

2 公司独立举办或与其他单位合办的各类专业知识、外语培训班、专题讲座等。

3 信息行业新技术认证培训班、研讨班、短训班。管理科学研讨班、短训班。

二、培训组织管理

l 员工培训由公司总经理领导，管理部负责具体组织实施。管理部负责的培训工作：

1． 根据公司的要求及部门主管编制的员工培训计划，制定、修改员工培训方面的制度和长短期规划。

2． 建立员工知识结构、教育背景及培训档案。

3． 收集IT业培训合作伙伴及其培训课程等最新动态。

4． 组织举办各种类型的技术讲座、管理知识培训班、外语辅导班、重要岗位

的专业培训班（含研修、考察、专题讲座）等。

5． 组织员工或客户参加外部著名IT公司、培训机构组织的专业培训或管理科学培训。

6． 与国内外著名大学合作，组织并管理公司所需相关专业的研究生班，并

积极吸纳优秀人才加盟公司。

7．转岗人员的培训。

2 各部门负责的培训工作：

1、协助管理部贯彻执行公司有关员工培训的制度和规定。

2、 根据公司要求，制定本部门员工培训计划，并向管理部反映员工对培训工作的意见和要求。

3、 对本部门的员工进行相关业务知识的培训和考核，并将培训计划和培训考核结果报管理部。

三、员工参加培训的条件

l 除公司安排的培训外，其参加的各类培训学习，不应占用工作时间，公司不予报销费用。

2 对品德素质好、工作成绩突出、具有培养前途的员工，经公司总经理批准，可优先安排参加各类培训并提供所需费用和时间。

3 对工作不努力或不安心在本部门工作的员工不予安排在职培训。

四、培训的审批程序

l 公司安排员工参加的各类培训，须由部门主管报管理部核批备案并报总经理审批。经批准后，派出参加培训的员工需与公司签订培训协议；

2 由公司统一安排的员工培训，参加人员须由公司有关部门推荐，核报总经理审批同意。参加培训的人员需与公司签订上述培训协议。

五、培训费用和待遇

l 由公司统一安排的各类培训，其培训费待本人提交培训报告、并取得合格证书后，部门给予报销。培训不合格者，学费自理。

2 员工参加各类培训班学习期间，工资、奖金和福利待遇按公司有关定办理。

六、员工培训的奖惩

l 员工参加业余学习所占用的考试时间，每门课程不应超过一天，并经公司总经理批准。未经批准占用的工作时间，按旷工处理。

2 参加培训的员工有义务在公司内传授所学内容，经管理部审查确认质量后，公司将给予表扬或奖励。

3 员工参加培训的专业、时间、形式、成绩、培训总结及费用开支都要详细、准确地计入员工培训档案，作为员工晋升、评聘专业技术职务及今后继续培训的重要依据之一。

因个人原因要求辞职、调离公司工作的，本人必须按培训协议全部或部分退还公司所支付的国内外学习费用。

人事档案表格目录:

1----人事资料表

2----人事资料卡（一）

3---员工人事资料卡

4----员工人事资料卡（一）

5----员工人事资料卡（二）

6----人事资料记录表

7----员工任免通知书

8----人事通知书

9----人事通报

10----员工到职单

11----人事登记表

12----从业人员登记表

13----管理人员一览表

14----人事部门月报表

15----员工处分记录